1.0 - 1.5
观望期
AI 尚未系统性进入组织，偶发工具使用，没有改变任何流程、决策或结构。
典型信号：管理者在聊 AI 但员工没在用；有战略 PPT 但没有落地动作；购买了工具但使用率极低。
Model Guide
AI Native 成熟度模型细节
这页用于解释模型背后的判断逻辑。自评页负责快速打分，这里负责帮助团队理解为什么这样评分、分数意味着什么，以及下一步应该讨论什么。
AI Native 组织，是把 AI 作为协作者，深度融入业务流程、决策机制与价值创造过程，从而实现组织能力倍增的新型组织形态。
四个成熟度阶段
1.5 - 2.5
工具化阶段
AI 工具使用较为普及，个人效率提升，但仍停留在插件层面。
典型信号：工具在用，但流程没变、会议没变、岗位没变，也没有组织层面的使用标准。
2.5 - 3.5
融入期
AI 已经进入流程和决策机制，部分重构发生，组织开始获得能力扩展。
典型信号：部分团队围绕 AI 重设计工作方式，岗位职责调整，AI 协同能力开始影响用人标准。
3.5 - 4.0
AI Native
AI 是默认工作方式，深度融入流程、决策和价值创造，组织能力发生质变。
典型信号：抽走 AI 后核心业务无法正常运转，AI 带来竞争对手难以复制的差异化能力。
六个维度的判断逻辑
D1 · AI 介入时机
AI 在什么阶段介入工作？
D1 · AI 介入时机
AI 在什么阶段介入工作？
AI 介入越早、越前置，说明组织越依赖 AI 作为工作的共同发起者，而不是完成后的辅助工具。
Lv 1
末端收尾
任务完成后用 AI 润色、总结；AI 是收尾动作，不参与过程典型表现：写完报告用 AI 润色；开完会用 AI 生成纪要。
Lv 2
过程借用
执行中调用 AI 查资料、生成草稿；按需使用，非系统性典型表现：写方案时让 AI 生成草稿；翻译资料；查竞品信息。
Lv 3
前端参与
任务启动时 AI 就在场，共同定义问题、制定方案框架典型表现：项目启动先让 AI 做框架梳理；制定策略前先跑 AI 推演。
Lv 4
全链路协同
从战略拆解到日常执行，AI 全程参与，人与 AI 共同推进典型表现：AI 参与季度目标拆解，并嵌入产品迭代、销售跟进、内容生产的每个阶段。
D2 · 流程重构程度
把 AI 抽走，流程还能正常运转吗？
D2 · 流程重构程度
把 AI 抽走，流程还能正常运转吗？
真正的融入体现在流程本身被重新设计过，不是在原有流程上加一个 AI 步骤，而是流程因为 AI 长出新的形态。
Lv 1
流程未变
原有流程纹丝不动；AI 是个人习惯，用不用无所谓典型表现：抽走 AI 一切照常；AI 使用全靠个人自觉。
Lv 2
局部嵌入
部分节点加入了 AI，但整体流程架构和协作方式没有改变典型表现：在某几个步骤里加了 AI，会议、审批、协作方式没有改变。
Lv 3
核心重构
核心流程围绕 AI 重新设计；部分岗位职责因此调整典型表现：原来多人完成的工作变成一人加 AI；流程节点和负责人发生变化。
Lv 4
AI 即基础设施
抽走 AI，核心流程无法运转；AI 是基础设施，不是插件典型表现：核心业务依赖 AI 完成信息处理、方案生成或质量校验。
D3 · 决策机制
AI 在重要决策中有没有“席位”？
D3 · 决策机制
AI 在重要决策中有没有“席位”？
决策机制是组织的神经系统。AI 能否进入决策，决定组织的认知方式是否发生质变。
Lv 1
决策无涉 AI
决策完全由人完成；AI 偶尔用于查资料，不进入决策过程典型表现：高管决策不涉及 AI 输入；数据分析靠人工整理。
Lv 2
参考性使用
决策前会参考 AI 分析；但 AI 输出只是附件，不影响决策权典型表现：AI 整理背景资料，但输出不是核心讨论材料。
Lv 3
有明确节点
决策流程中有明确的 AI 参与环节；AI 输出实质影响判断典型表现：评审前必须跑 AI 推演；风险评估有 AI 参与。
Lv 4
重构决策权
AI 是决策的标准输入；信息透明化推动决策权重新分配典型表现：部分决策权下移，决策速度和颗粒度发生系统性变化。
D4 · 组织与岗位设计
AI 有没有触发任何组织层面的重新设计？
D4 · 组织与岗位设计
AI 有没有触发任何组织层面的重新设计？
如果 AI 进来了但组织结构一动不动，大概率还在工具化阶段。真正的融入会倒逼组织重新思考人、协作和考核。
Lv 1
组织纹丝不动
结构、职责、招聘、考核均未变；AI 是外来工具，组织不受影响典型表现：引入了 AI 工具，但 JD、KPI 和组织结构没有变化。
Lv 2
局部岗位调整
个别岗位引入 AI 职能要求；设立 AI 相关专职角色典型表现：部分岗位 JD 加入熟练使用 AI 工具的要求。
Lv 3
协作重设计
部分团队重新划定岗位边界；绩效考核加入 AI 使用评估典型表现：岗位边界因 AI 能力延伸而重新划定。
Lv 4
系统性重构
招聘标准、考核方式、汇报结构、团队规模全面因 AI 重设计典型表现：新岗位围绕人机协同定义，组织层级因信息透明而压缩。
D5 · 文化与价值观
不用 AI 是正常选择，还是需要被解释的例外？
D5 · 文化与价值观
不用 AI 是正常选择，还是需要被解释的例外？
文化是最难改变但最能反映真实状态的维度。当 AI 成为默认值，说明组织已在认知层面完成重构。
Lv 1
个人选择
用 AI 靠个人自觉；有人用有人不用，组织没有立场典型表现：两个人做相同工作，一个大量用 AI，一个从不用，组织都觉得无所谓。
Lv 2
鼓励不要求
有培训、倡导和分享；但落地靠自觉，没有系统性嵌入典型表现：定期组织工具培训，管理者倡导使用，但落地靠自觉。
Lv 3
团队约定
用 AI 是团队工作规范；不用某环节需说明理由典型表现：新人入职就学习如何与 AI 协同，交付物默认包含 AI 辅助环节。
Lv 4
AI 是默认值
用 AI 如同用电脑，自然而然；不用才需要解释典型表现：不用 AI 反而需要解释，AI 能力成为组织评价人才的基础标准之一。
D6 · 价值创造方式
AI 改变的是“做事的速度”，还是“能做什么事”？
D6 · 价值创造方式
AI 改变的是“做事的速度”，还是“能做什么事”？
这是最深层的维度。AI 是否真正参与价值创造，决定组织获得的是效率增量还是能力跃升。
Lv 1
降本提效
节省时间、降低成本；业务模式和价值主张没有变化典型表现：缩短报告撰写时间，降低外包翻译费用，原有业务只是更快更便宜。
Lv 2
质量提升
产品或服务质量改善；客户体验更好，但仍在原有模式内典型表现：推荐更准、内容质量更高、响应速度更快，客户满意度提升。
Lv 3
能力涌现
做到原来做不到的事；出现新的能力边界和业务可能性典型表现：原来需要大团队的事，现在少数人加 AI 就能做到。
Lv 4
重新定义竞争
业务模式因 AI 产生结构性创新；形成对手难以复制的差异化优势典型表现：竞争优势直接来自人机协同能力，商业模式因 AI 产生结构性创新。
使用建议
自评步骤
先针对六个维度分别选择最符合当前组织状态的等级，再看平均分对应阶段，最后找出最低分的 1-2 个维度作为优先改进方向。
评估频率
建议每季度评估一次，关注成熟度变化趋势，而不是只看某一次的绝对分数。
重要提醒
得分不是目的，行动才是。一个组织从 Lv 2 到 Lv 3 的真实跨越，比在评估表上打高分更有意义。